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「ＰＤＣＡサイクル」について考える（２）

2008/08/03(日)

前回はPDCAサイクルをうまく回す人について考えました。今回は、PDCAをうまく回す会社・組織の条件は何かについて考えてみます。
ＰＤＣＡの回る会社・組織とは、下記の３つの条件を満たしていると考えられます。

①ＰＤＣＡサイクルを回せる管理者・経営者がいること　（前回の記事参照）
②ＰＤＣＡサイクルが回る組織構造になっていること
③ＰＤＣＡが回るシステム・ルールが作られ実行されていること

◆ＰＤＣＡサイクルが回る組織構造
ビジネスが成長し、その規模が拡大してくると、それに伴い会社の組織も肥大化・複雑化してきます。すると、組織の非効率性がビジネスの成長を妨げる場面も出てきます。

１．初期の組織
まずは、会社組織がいまほど大きくなる以前の「初期の」組織を見てみます。
初期の段階では組織といっても従業員数が限られていたために、部門というよりは役割に近い組織構造になっている場合が多いと思います。ある会社の営業部を例に見てみます。当初は、社長、営業担当の常務の下に、営業部長、その下に各顧客担当者が数名配置されていました。

営業部長以下、各担当者は毎日忙しくかけずり回りそれぞれの顧客から受注を取り付けるのに必死でした。その成果が上がり、仕事が回り始めると猫の手も借りたい状況になり、営業員の増員を行ってきた結果、いつしか営業部総勢３０名の大所帯になっていました。

２．事業発展後の組織
組織の規模が小さいうちは、会社のトップ層の指示のもとに、仕事が回っていました。ところが、規模の拡大と共に、トップ層の目が届かなくなってきます。会社組織がバラバラで統制が取れなくなって来るということです。

今までは気の合った営業マン同士のあうんの呼吸で何とかなっていたのですが、会社の規模が拡大してくると、あうんの呼吸だけではどうにも業務が回らなくなってきます。これは急成長を遂げている中小企業によく見られる現象です。部長も相変わらず、外を飛び回って忙しく仕事をしています。前回の記事で解説したPDCAのうち、P（Plan）が無く、D（Do）とA（Action）しかない部長のタイプです。

営業部も、営業部長のもとに、営業課長一人、係長２人、主任１人、あとは営業マンが２０数人という配置です。課長係長と言っても、経験豊富と言うことだけであって、仕事の内容は一般営業マンと同じで顧客担当の営業マンとして第一線の仕事を担っています。

３．ＰＤＣＡサイクルが回る組織構造とは
部長の意識改革はもちろん必要な要素ですが、組織の構造もＰＤＣＡサイクルが回るようにしなければなりません。
重要なのは、管理者（課長）は営業部全体に共通する日常業務の概要を把握し、その情報を他の営業員に伝達し、また日常の問題点や課題を見つけ、その原因追及と対策に当たります。課長は一つの末端業務に没頭してはいけません。常に広い視野で物事に対処しなければならないのです。

会社はいかに、日常業務のPDCAサイクルが回るよう組織を考えなければなりません。部長は現状の体制に甘んじているため、改革を求めることは難しいと考えられます。日常業務での課長のＰＤＣＡサイクルは、会社全体のＰＤＣＡサイクルの原動力となるべきです。課長は会社の最も重要なキーを握っています。

組織の構造として、指揮命令系統を徹底させるには第一線の営業マン（戦闘部隊）、小部隊を率いる小隊長（課長）、戦略を練る隊長（部長）の役割を明確になっている軍隊組織が統制の取れた理想の組織といえますが、個人の能力を殺してしまう可能性もあります。
個性を生かしながら、目的に向かってベクトルをあわせていく微妙なコントロールが現代の組織に求められています。

４．ＰＤＣＡが回る仕組み・ルール
営業組織として、目的達成に向けて各営業担当者を統率する仕組みを構築していくに当たって重視するのは「スピード」です。「PDCA（Plan-Do-Check-Action）サイクル」を「より早く」そして「確実に」まわせている状態を確立すること重要となります。といっても特別な仕組みやルールが必要なのではなく、日常業務の基本を徹底することが重要なのです。
　①営業マンの日常業務内容、結果の見える化
　②毎日の業務結果の部内での総括、情報の横通しのための全体会議
　③営業マンの教育計画と実施結果の総括

日常業務を管理し、長期的視野で問題を提起していく課長の行動力、バイタリティーが、唯一トップ層に改革を迫る原動力となり得ると考えます。

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