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中国華南で生き残るためには？ 中国人と上手くつき合う
ある中国美人の波乱の半生 <あらすじ>
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中国低価格部品調達
製品コストに占める人件費と材料仕入費、これをいかに下げるのか？中国で製造を委託したり、部品を仕入れすることは可能だが、低価格で、いかに信頼できる商品かを見極めるのは至難の業！逆に、これに成功すれば大きなビジネスチャンスをつかむことが可能になる。
■中国輸入サイトのアリババ：仕入れ先を探すなら 中国輸入促進B2Bサイトのアリババ
■ものづくり受発注サイト NC Network：工場・機械・工具・中古機械・技術・求人情報
■Jetro 引き合い案件データベース：海外・国内企業が登録した商品・サービス情報検索
■日中ビジネスマッチング：中国での提携先・調達先を新規に開拓！日中希望の企業を簡単検索！
■中国ビジネスマッチングサービス：中国商務部傘下の国家級シンクタンク、ビジネスマッチングを支援！
■AsiaGATE・アジアゲート：日本とアジアをつなぐBtoＢビジネスマッチングサイト！
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中国義烏ビジネス事情一日平均二〇万人のバイヤーが訪れる中国浙江省の新興都市、義烏。巨大な問屋市場が発信するのは、わが国中小製造業への「警告」。
中国義烏発展の裏話へ・・・・・
■義烏市場の全貌（義烏市と市場の生成と発展／義烏の巨大卸売市場の全貌）■この商品が与える衝撃（鉛筆／シャープペンシル■義烏の製造現場報告（宏順灯飾／義烏市三博光電科技有限公司／義烏市弘業箱包有限公司）■義烏市場が発する警告と、わが国中小企業の方向（わが国中小企業の基本方向／わが国中小企業施策の視点・方向）
義烏市は、淅江省金華市の県級市で、上海の西南約３００キロ・杭州からは約 １２０キロの位置にあります。人口は義烏市に戸籍を持つ人だけで、約７０万人弱。上海から車で５〜６時間くらいかかりましたが、現在杭州（ハンチョウ）から高速道路が延伸され４時間位で到達でます。（鉄道も約４時間程度で到達）
義烏市は、日用雑貨品の問屋街（卸売市場）がそのまま都市となった所です。また大きい市場（トレーディングセンター・日用品雑貨卸売市場）があるのも特徴で、一番大きな市場である中国義烏国際商貿城（福田市場）は、計９０００軒以上もの店舗が出店し活発な商取引がなされています。これらの取引のうち６０％が海外への輸出と言われています。（市内を歩いているといろいろな国のバイヤーを見かけます。）
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Ｍy OutＤoor Ｌife 芝生と池のガーデン！！ 安全食品＊自然食品＊健康食品の選び方！ 価格一番！最安値商品検索・価格比較．ｃｏｍ 中国華南進出 中小企業応援サイト！工場管理の裏話！ 漢方kanpoでダイエット・美肌健康美人 全国癒しの旅情報！ご当地グルメ・秘湯・ホテル・旅館検索
中国の製造工場での不良対策について考えてみます。
品質管理のスタッフが作成する品質対策書を見る機会が多いのですが、どこの工場へ行ってもだいたい同じ傾向が見られます。彼らにとって、品質対策は、まだまだ経験が不足しており、正しい指導の元に実績を積み重ねる必要があると思われます。
１．不良の原因
品質対策書に書かれる不良原因のトップは、「作業員の不注意」、つぎに「検査漏れ」です。
なぜ不注意が起きるのか？、なぜ検査漏れが起きるのか？次のステップまで進まない。いわゆる「なぜ・なぜ・なぜ」の追求が足りないのです。また、「三現主義」に基づいた現場をよく観察していない場合も多いと思われます。
原因を分類する方法として「４Ｍ」で要因を探ってみることがわかりやすくて有効な手段です。
人 ・・・新人作業員、作業疲れ、能力・適正不適など
方法 ・・・作業順序、作業指示書、工程順序不適など
治具・工具類 ・・・治具の不備、工具の不備、作業台、照明、拡大鏡など
材料・部品 ・・・類似部品の混入など
更に流出原因と発生原因に分類する方法もあります。
２．対策
中国人スタッフの対策内容のトップは、「作業員に注意する、教育する」、「不良写真の掲示」、「作業指示書に重点項目を追加する」の順です。
原因の追及が甘いために、発生したどの不良に対してもだいたい同じような対策内容が書かれています。対策を行う上で大事なのは「５Ｗ１Ｈ」が明確になっていることです。「作業指示書に重点項目追加する」ではなく、「作業指示書のこの部分が不明確なので、このような表現に修正する」とか、「作業員に対しこのような項目が教育不足なので、このテキストを作成して誰と誰にいつ誰が教育した」とすべきです。
暫定対策と恒久対策と分けて、まずは工場から不良が流出しないように、在庫品の再検査、出荷検査の強化などの暫定策をまず実施すべきです。
最後に今まで出てきた重要なキーワードを整理します。
【なぜ・なぜ・なぜ】
これを行うのは非常に難しい作業で、多くの経験が必要です。「故障の木」解析などの手法を用いて要因を複数上げて一つ一つ分析します。
【４Ｍ】
原因を人・方法・機械／治工具・材料に分けて追求していく方法が比較的容易に原因にたどり着けると考えられます。
【三現主義】
原因追求が甘いのは、不良の現物を観ていない、現場の状況を自分の目で良く確認していない場合が多いからです。頭で原因を創造してしまうと、ポイントがずれた対策になってしまいます。
【５ＷＩＨ】
対策が徹底しないのは、誰が最後まで責任を持って対策するのか、具体的に何をどのように対策するのか不明確になっているからです。本当に対策が終わって、その効果が出ているかどうかを、いつ誰がどのような方法で確認するかを明確にする必要があります。
【暫定対策】
お客様に迷惑を掛けないために、とにかくどんな手段を使っても不良を外に出さないようにすることです。検査員を増やして検査を何重にも行うことが手っ取り早い、効果の上がる対策です。
【恒久対策】
再発しないように対策を打つことは時間が掛かり、また作業員が入れ替わったりして中国では困難が伴います。当面は検査強化による流出防止を主体とした対策として、平行して恒久的な発生原因の対策をねばり強く実施していきます。
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品質管理のスタッフが作成する品質対策書を見る機会が多いのですが、どこの工場へ行ってもだいたい同じ傾向が見られます。彼らにとって、品質対策は、まだまだ経験が不足しており、正しい指導の元に実績を積み重ねる必要があると思われます。
１．不良の原因
品質対策書に書かれる不良原因のトップは、「作業員の不注意」、つぎに「検査漏れ」です。
なぜ不注意が起きるのか？、なぜ検査漏れが起きるのか？次のステップまで進まない。いわゆる「なぜ・なぜ・なぜ」の追求が足りないのです。また、「三現主義」に基づいた現場をよく観察していない場合も多いと思われます。
原因を分類する方法として「４Ｍ」で要因を探ってみることがわかりやすくて有効な手段です。
人 ・・・新人作業員、作業疲れ、能力・適正不適など
方法 ・・・作業順序、作業指示書、工程順序不適など
治具・工具類 ・・・治具の不備、工具の不備、作業台、照明、拡大鏡など
材料・部品 ・・・類似部品の混入など
更に流出原因と発生原因に分類する方法もあります。
２．対策
中国人スタッフの対策内容のトップは、「作業員に注意する、教育する」、「不良写真の掲示」、「作業指示書に重点項目を追加する」の順です。
原因の追及が甘いために、発生したどの不良に対してもだいたい同じような対策内容が書かれています。対策を行う上で大事なのは「５Ｗ１Ｈ」が明確になっていることです。「作業指示書に重点項目追加する」ではなく、「作業指示書のこの部分が不明確なので、このような表現に修正する」とか、「作業員に対しこのような項目が教育不足なので、このテキストを作成して誰と誰にいつ誰が教育した」とすべきです。
暫定対策と恒久対策と分けて、まずは工場から不良が流出しないように、在庫品の再検査、出荷検査の強化などの暫定策をまず実施すべきです。
最後に今まで出てきた重要なキーワードを整理します。
【なぜ・なぜ・なぜ】
これを行うのは非常に難しい作業で、多くの経験が必要です。「故障の木」解析などの手法を用いて要因を複数上げて一つ一つ分析します。
【４Ｍ】
原因を人・方法・機械／治工具・材料に分けて追求していく方法が比較的容易に原因にたどり着けると考えられます。
【三現主義】
原因追求が甘いのは、不良の現物を観ていない、現場の状況を自分の目で良く確認していない場合が多いからです。頭で原因を創造してしまうと、ポイントがずれた対策になってしまいます。
【５ＷＩＨ】
対策が徹底しないのは、誰が最後まで責任を持って対策するのか、具体的に何をどのように対策するのか不明確になっているからです。本当に対策が終わって、その効果が出ているかどうかを、いつ誰がどのような方法で確認するかを明確にする必要があります。
【暫定対策】
お客様に迷惑を掛けないために、とにかくどんな手段を使っても不良を外に出さないようにすることです。検査員を増やして検査を何重にも行うことが手っ取り早い、効果の上がる対策です。
【恒久対策】
再発しないように対策を打つことは時間が掛かり、また作業員が入れ替わったりして中国では困難が伴います。当面は検査強化による流出防止を主体とした対策として、平行して恒久的な発生原因の対策をねばり強く実施していきます。
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今回は中国の工場の業務マニュアル・作業マニュアルについて品質管理の観点で考えてみます。
◆マニュアルの目的
【初級編】 作業者が間違い無く作業できる
【上級編】 自社独自の技術・ノウハウをマニュアルに凝縮させる
◆マニュアルの用途
【初級編】 作業現場に掲示するだけ（作業者はほとんど見ない）
【上級編】 作業者、現場監督者の教育用に使う
◆マニュアルの管理
【初級編】 原本管理・配布管理などルールに基づく管理
【上級編】 作業改善、品質問題フィードバックによる頻繁な見直し
作業マニュアルは作業指示書、作業標準書などいろいろな呼び方がありますが、中国の工場では目的、用途、管理方法をはっきりさせて運用します。どこの工場を見ても初級編のところが多いようです。初級編の「作業者が間違いなく作業できる」かどうか、疑問に思う、文字がびっしり書かれた難しいマニュアルも多く見かけます。
半田つけ、ねじ締めなど汎用性の高い作業は個別の製品の作業マニュアルとは別に「半田付け共通作業書」のように、どの製品でも共通に使えるものを作成し、作業訓練、技能認定教育などにも使います。
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◆マニュアルの目的
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◆マニュアルの用途
【初級編】 作業現場に掲示するだけ（作業者はほとんど見ない）
【上級編】 作業者、現場監督者の教育用に使う
◆マニュアルの管理
【初級編】 原本管理・配布管理などルールに基づく管理
【上級編】 作業改善、品質問題フィードバックによる頻繁な見直し
作業マニュアルは作業指示書、作業標準書などいろいろな呼び方がありますが、中国の工場では目的、用途、管理方法をはっきりさせて運用します。どこの工場を見ても初級編のところが多いようです。初級編の「作業者が間違いなく作業できる」かどうか、疑問に思う、文字がびっしり書かれた難しいマニュアルも多く見かけます。
半田つけ、ねじ締めなど汎用性の高い作業は個別の製品の作業マニュアルとは別に「半田付け共通作業書」のように、どの製品でも共通に使えるものを作成し、作業訓練、技能認定教育などにも使います。
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中国人とのコミュニケーションの壁を乗り越えろ！人気ブログランキング常連のらんさんの中国での２年間半の社長生活が本になった！在中駐在員たちが語れない本音がここに。中国人の文化的背景、生活習慣、中国で部下に仕事をさせるコツ、中国で交渉を上手に進めるコツ、中国問題の本当の問題…ｅｔｃ中国で仕事をする人、中国人と仕事をする人、日本を見つめなおしたい人、注目。
中国は日本を追い抜けるか？プロの眼が見通した中国モノづくりの本当の実力と将来展望。調達・生産・流通・人材など多角的視点から、強さと弱さを徹底分析。
第１章 中国“モノづくり”の実力を診る！（空港に降り立ったときから／中国のモノづくりの評価）／第２章 プロキュアメント・イン・チャイナ―中国から日本へ、世界への調達戦略（こうすれば競争力ある調達先がみつかる／こうすれば競争力ある価格で買える ほか）／第３章 コンサルタントがみた「中国工場の現実」１―現場管理からみた人の使い方（中国工場のマネジメントレベル／中国人従業員の仕事観と定着率 ほか）／第４章 コンサルタントがみた「中国工場の現実」２―上海工場でのモノづくり（進出企業の悩みと課題／上海地区モノづくりの現場の一断面 ほか）／第５章 生産からのホップ、ステップ、アップ―開発へのさらなる躍進（日本企業の中国開発事情／中国から世界へ―ハイアール・ＴＣＬの現実）
気がついたら定年…まだまだ働きたいと思っても、日本の会社の求人はなし。そこへ、「上海で働きませんか」という声がかかった。６０歳からの海外生活はもちろん不安だらけ。しかし、思いきって新しい世界にとびこんでみた。そして「日本でリタイアしなくてよかった」とつくづく感じる、充実した毎日が始まった。
序章 なぜ、中国で働くことになったのか／第１章 六〇歳から上海へ 働いてみてわかったこと／第２章 中国での暮らし、ここが楽しい！／第３章 異国での生活、住まいにはこだわりたい／第４章 自分にあった仕事を探すためのポイント／第５章 就職が決まってから中国に渡るまで／第６章 上海で働く日本人はどんな生活を送っているか
中国人は家族しか信用しない！日本人が知らない中国人の職業観、交友観など、対中ビジネスで知っておくべき中国人の日本人への本音と６８のアドバイス。
第１章 中国人の伝統的な価値観／第２章 金銭観／第３章 商売観／第４章 職業倫理観／第５章 仕事・就職観／第６章 男女観／第７章 交友観／第８章 同僚観／第９章 対日観／第１０章 日本人経営者への提言
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中国で工場をうまく管理出来るかどうかは、中国人の中間管理職（課長級）の出来・不出来で決まると思う。
彼らの役目は、
�‘�本人管理者の意図を良く理解し、部下に説明、部下をその通り教育し動かすこと。
�⊃�場の中の状況を良く把握し、日本人管理者に伝えること。
これだけで、ずいぶん日本人と中国人との間の意志疎通が良くなり仕事がやりやすくなります。更に日常の仕事では
�Ｇ軸�遅れや生産計画の遅れなどの原因を突き止め解決していくこと、また製品の品質問題を製造工程のどこに問題があるかを関連部門共同で解決していくこと。
が求められる。だが、今まで６年間こんな中国人管理者にお目に掛かったことはない。これは日本の管理者でも難しいことで、日本でも難しいことを中国で行うには一工夫しなければならない。
特効薬は無いが、今まで経験し実践してきた方法を整理してみると、
�ヽ杏瑤�ら優秀な人材を採用する
��内部の隠れた人材を発掘し、管理者に育てあげる
��ルールやシステム化で管理者の力を引き出す
実際にはこれらをうまく組み合わせて運用していくことになる。一つ一つ詳細に解説していくので参考にして頂きたい。
【外部人材の採用】
実際は意図した人材をなかなか採用出来ないのが実情。日本語が出来る、過去有名企業に在籍していたなどの理由で採用してみても、蓋を開けるとがっかりさせられることが多い。最初から期待しすぎ、高い給料で採用しない方が良い、というのが持論。
【内部人材の発掘】
日常の仕事のなかでちょっと光る物を持った人物を見逃さずに、ある時管理職に登用する。するとめきめき実力を発揮する人材が現れることがある。管理職にすることで信頼されていると感じ、張り切って仕事をしてくれる。実際に私が会社を去った後も、今でもずっとその会社に残りがんばっている内部発掘した中国人管理者が２人いる。
【ルール・システム化】
課長など管理者の仕事を明確に定義する。例えば課題の解決、部下の教育方法などをフロー化し義務化する。怠れば昇級は無いなど、昇給制度・査定制度とｉｓｏ９０００の業務ルールとをうまく結びつけ、運用する。
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�Ｇ軸�遅れや生産計画の遅れなどの原因を突き止め解決していくこと、また製品の品質問題を製造工程のどこに問題があるかを関連部門共同で解決していくこと。
が求められる。だが、今まで６年間こんな中国人管理者にお目に掛かったことはない。これは日本の管理者でも難しいことで、日本でも難しいことを中国で行うには一工夫しなければならない。
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��内部の隠れた人材を発掘し、管理者に育てあげる
��ルールやシステム化で管理者の力を引き出す
実際にはこれらをうまく組み合わせて運用していくことになる。一つ一つ詳細に解説していくので参考にして頂きたい。
【外部人材の採用】
実際は意図した人材をなかなか採用出来ないのが実情。日本語が出来る、過去有名企業に在籍していたなどの理由で採用してみても、蓋を開けるとがっかりさせられることが多い。最初から期待しすぎ、高い給料で採用しない方が良い、というのが持論。
【内部人材の発掘】
日常の仕事のなかでちょっと光る物を持った人物を見逃さずに、ある時管理職に登用する。するとめきめき実力を発揮する人材が現れることがある。管理職にすることで信頼されていると感じ、張り切って仕事をしてくれる。実際に私が会社を去った後も、今でもずっとその会社に残りがんばっている内部発掘した中国人管理者が２人いる。
【ルール・システム化】
課長など管理者の仕事を明確に定義する。例えば課題の解決、部下の教育方法などをフロー化し義務化する。怠れば昇級は無いなど、昇給制度・査定制度とｉｓｏ９０００の業務ルールとをうまく結びつけ、運用する。
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■新着中国流行歌ポップスＤＶＤ■
中国現地サイトから流行歌をダウンロードできます。
■オムニバス形式■
北京2008年奥運会歌曲現場演唱会（2DVD）
【Chinafesta2008】【送料無料】
■テレサ・テン■
天国的情人−月亮代表我的心（CD)
■アラン/alan■
阿蘭（alan）：心・戦〜RED CLIFF（CD）
■ジャッキー・チョン■
「康熙来了-22」：張学友(DVD)
中国現地サイトから流行歌をダウンロードできます。
★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★
中国美人歌手の歌声
優雅でおおらかな曲、情熱的でテンポのある曲、物悲しい恋の歌・・・
日本人の心にも通じる美人歌手の中華な奏
★陳慧琳★の歌う《心不設防》はとても好きな曲です。
曲名を入力して視聴できます。
台湾美人歌手 蘇慧倫 （ターシー・スー）
美人琵琶奏者 ジャン・ティン
中国美人歌手が歌う流行歌
中国語で歌うＫｉｒｏｒｏの【未来へ】
★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★
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前回はPDCAサイクルをうまく回す人について考えました。今回は、PDCAをうまく回す会社・組織の条件は何かについて考えてみます。
ＰＤＣＡの回る会社・組織とは、下記の３つの条件を満たしていると考えられます。
��ＰＤＣＡサイクルを回せる管理者・経営者がいること （前回の記事参照）
��ＰＤＣＡサイクルが回る組織構造になっていること
��ＰＤＣＡが回るシステム・ルールが作られ実行されていること
◆ＰＤＣＡサイクルが回る組織構造
ビジネスが成長し、その規模が拡大してくると、それに伴い会社の組織も肥大化・複雑化してきます。すると、組織の非効率性がビジネスの成長を妨げる場面も出てきます。
１．初期の組織
まずは、会社組織がいまほど大きくなる以前の「初期の」組織を見てみます。
初期の段階では組織といっても従業員数が限られていたために、部門というよりは役割に近い組織構造になっている場合が多いと思います。ある会社の営業部を例に見てみます。当初は、社長、営業担当の常務の下に、営業部長、その下に各顧客担当者が数名配置されていました。
営業部長以下、各担当者は毎日忙しくかけずり回りそれぞれの顧客から受注を取り付けるのに必死でした。その成果が上がり、仕事が回り始めると猫の手も借りたい状況になり、営業員の増員を行ってきた結果、いつしか営業部総勢３０名の大所帯になっていました。
２．事業発展後の組織
組織の規模が小さいうちは、会社のトップ層の指示のもとに、仕事が回っていました。ところが、規模の拡大と共に、トップ層の目が届かなくなってきます。会社組織がバラバラで統制が取れなくなって来るということです。
今までは気の合った営業マン同士のあうんの呼吸で何とかなっていたのですが、会社の規模が拡大してくると、あうんの呼吸だけではどうにも業務が回らなくなってきます。これは急成長を遂げている中小企業によく見られる現象です。部長も相変わらず、外を飛び回って忙しく仕事をしています。前回の記事で解説したPDCAのうち、P（Plan）が無く、D（Do）とA（Action）しかない部長のタイプです。
営業部も、営業部長のもとに、営業課長一人、係長２人、主任１人、あとは営業マンが２０数人という配置です。課長係長と言っても、経験豊富と言うことだけであって、仕事の内容は一般営業マンと同じで顧客担当の営業マンとして第一線の仕事を担っています。
３．ＰＤＣＡサイクルが回る組織構造とは
部長の意識改革はもちろん必要な要素ですが、組織の構造もＰＤＣＡサイクルが回るようにしなければなりません。
重要なのは、管理者（課長）は営業部全体に共通する日常業務の概要を把握し、その情報を他の営業員に伝達し、また日常の問題点や課題を見つけ、その原因追及と対策に当たります。課長は一つの末端業務に没頭してはいけません。常に広い視野で物事に対処しなければならないのです。
会社はいかに、日常業務のPDCAサイクルが回るよう組織を考えなければなりません。部長は現状の体制に甘んじているため、改革を求めることは難しいと考えられます。日常業務での課長のＰＤＣＡサイクルは、会社全体のＰＤＣＡサイクルの原動力となるべきです。課長は会社の最も重要なキーを握っています。
組織の構造として、指揮命令系統を徹底させるには第一線の営業マン（戦闘部隊）、小部隊を率いる小隊長（課長）、戦略を練る隊長（部長）の役割を明確になっている軍隊組織が統制の取れた理想の組織といえますが、個人の能力を殺してしまう可能性もあります。
個性を生かしながら、目的に向かってベクトルをあわせていく微妙なコントロールが現代の組織に求められています。
４．ＰＤＣＡが回る仕組み・ルール
営業組織として、目的達成に向けて各営業担当者を統率する仕組みを構築していくに当たって重視するのは「スピード」です。「PDCA（Plan-Do-Check-Action）サイクル」を「より早く」そして「確実に」まわせている状態を確立すること重要となります。といっても特別な仕組みやルールが必要なのではなく、日常業務の基本を徹底することが重要なのです。
�￣超肇泪鵑瞭�常業務内容、結果の見える化
�∨萋�の業務結果の部内での総括、情報の横通しのための全体会議
�１超肇泪鵑龍軌薹弉茲伴損楫覯未料躋�
日常業務を管理し、長期的視野で問題を提起していく課長の行動力、バイタリティーが、唯一トップ層に改革を迫る原動力となり得ると考えます。
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PDCAサイクルという名称は、サイクルを構成する次の4段階の頭文字をつなげたものである。
Plan （計画）：従来の実績や将来の予測などをもとにして業務計画を作成する。
Do （実施・実行）：計画に沿って業務を行う。
Check（点検・評価）：業務の実施が計画に沿っているかどうかを確認する。
Act （処置・改善）：実施が計画に沿っていない部分を調べて処置をする。
この4段階を順次行って1周したら、最後のActを次のPDCAサイクルにつなげ、螺旋を描くように一周ごとにサイクルを向上（スパイラルアップ、spiral up）させて、継続的な業務改善をしていく。この考え方は、ISO 9001、ISO 14001、ISO 27001、JIS Q 15001などの管理システムや、ソフトウェア開発におけるスパイラルモデルを始めとする反復型開発などにも反映されている。
またビジネスシーンにおいては、このPDCAサイクルを生産工程だけでなく汎用化させ、「仕事の基本」を表すためにも用いることが多い。綿密に計画を立て、そのとおりに（軌道修正しながら）実践し、結果を評価し、改善し、次につなげるというサイクルは、過不足なく仕事の流れを簡潔にいい表している。
特に新人教育などで事例を交えながら説明すると、仕事をどう進めるべきかが理解しやすい。
フリー百科事典『ウィキペディア（Wikipedia）』
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ＰＤＣＡサイクルをちゃんと回すには、企業や組織、そして人にはどんな条件が備わっていなければならないのかを考えて見ます。
今回は、PDCAサイクルをちゃんと回せない人について考えます。
◆何も考えないで行動あるのみの人
「PDCAサイクルを回すことができない人」は、何も考えないで行動する人、つまりPDCAのP、つまり、Planがない人のことです。何も考えないで行動あるのみという人は、PDCAのうち、D（Do）とA（Action）しかないといえると思います。簡単にいうと、常にもぐらたたきをしているような、思い付きの対症療法を一生懸命にする人と同義となってしまいます。
逆に、「PDCAサイクルをちゃんと回せる人」というのは、文字どおり、PDCAのステップをきちんと踏むことができる人です。ちゃんとPlanしてからDo、Check、Actionという一連の行動が取れる人、頭で考えなくても体がPDCAを覚えて染みこんでいるいる人が望まれます。
◆Pが異様に長い人
PDCAサイクルが長い人、特にPlanのステップが長い人は、考えるだけで行動しない人です。またプランが立てられず、人のプランにケチばかりつけている人も同類といえます。特に失敗を恐れるタイプの人は、このようにPlanのステップが長く、考えるだけで行動しないことになりがちです。
◆人とＰＤＣＡサイクル
「何も考えないで行動あるのみの人」「Pが異様に長い人」は絶対、部長や幹部などにしてはいけないタイプの人です。
管理者として、PDCAのサイクルを早く回せる人、Planしたら失敗を恐れずにDoに移せる人が望ましいのです。PDCAの精神からすれば、Dで失敗しても、Cでチェックして、Aという是正措置を取れるひとが望ましいのです。
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Plan （計画）：従来の実績や将来の予測などをもとにして業務計画を作成する。
Do （実施・実行）：計画に沿って業務を行う。
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Act （処置・改善）：実施が計画に沿っていない部分を調べて処置をする。
この4段階を順次行って1周したら、最後のActを次のPDCAサイクルにつなげ、螺旋を描くように一周ごとにサイクルを向上（スパイラルアップ、spiral up）させて、継続的な業務改善をしていく。この考え方は、ISO 9001、ISO 14001、ISO 27001、JIS Q 15001などの管理システムや、ソフトウェア開発におけるスパイラルモデルを始めとする反復型開発などにも反映されている。
またビジネスシーンにおいては、このPDCAサイクルを生産工程だけでなく汎用化させ、「仕事の基本」を表すためにも用いることが多い。綿密に計画を立て、そのとおりに（軌道修正しながら）実践し、結果を評価し、改善し、次につなげるというサイクルは、過不足なく仕事の流れを簡潔にいい表している。
特に新人教育などで事例を交えながら説明すると、仕事をどう進めるべきかが理解しやすい。
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ＰＤＣＡサイクルをちゃんと回すには、企業や組織、そして人にはどんな条件が備わっていなければならないのかを考えて見ます。
今回は、PDCAサイクルをちゃんと回せない人について考えます。
◆何も考えないで行動あるのみの人
「PDCAサイクルを回すことができない人」は、何も考えないで行動する人、つまりPDCAのP、つまり、Planがない人のことです。何も考えないで行動あるのみという人は、PDCAのうち、D（Do）とA（Action）しかないといえると思います。簡単にいうと、常にもぐらたたきをしているような、思い付きの対症療法を一生懸命にする人と同義となってしまいます。
逆に、「PDCAサイクルをちゃんと回せる人」というのは、文字どおり、PDCAのステップをきちんと踏むことができる人です。ちゃんとPlanしてからDo、Check、Actionという一連の行動が取れる人、頭で考えなくても体がPDCAを覚えて染みこんでいるいる人が望まれます。
◆Pが異様に長い人
PDCAサイクルが長い人、特にPlanのステップが長い人は、考えるだけで行動しない人です。またプランが立てられず、人のプランにケチばかりつけている人も同類といえます。特に失敗を恐れるタイプの人は、このようにPlanのステップが長く、考えるだけで行動しないことになりがちです。
◆人とＰＤＣＡサイクル
「何も考えないで行動あるのみの人」「Pが異様に長い人」は絶対、部長や幹部などにしてはいけないタイプの人です。
管理者として、PDCAのサイクルを早く回せる人、Planしたら失敗を恐れずにDoに移せる人が望ましいのです。PDCAの精神からすれば、Dで失敗しても、Cでチェックして、Aという是正措置を取れるひとが望ましいのです。
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