中国華南で生き残るためには（その１）として外国企業の進出形態について解説する。
華南地域で工場を運営する場合、まず華南独特のビジネススタイル【来料加工】を理解しなければならない。
来料加工工場は、外国からの進出企業は工場を建てる必要はない。深圳や東莞などの市の中にある行政区（区や鎮）が中国法人を設立、工場を建てて、そのまま外資企業に貸し出す。こうして設立された日系企業は数多く存在する。
ここで進出形態別に整理してみると
１．事業体設立
独資・・・外国投資者により１００％出資現地法人
合弁・・・外国投資者と中国投資者との共同出資法人
合作・・・相互信頼によりパートナー契約に基づく法人
駐在員事務所・・・法人格を持たず本社との連絡業務、
情報収集を行う
２．中国法人を借り受け
来料加工・・・原材料無償支給の加工貿易法人
進料加工・・・原材料有償支給の加工貿易法人
３．無店舗
委託加工貿易・・・工場を持たず業務提携、貿易契約を通じて
中国法人（来料加工、進料加工）と取引
来料加工は、中国法人から借り受けた工場に設備を外国から無償貸与で持ち込む。この際、来料加工工場の製品は全量輸出することが義務づけられており、設備は無税で持ち込むことができ、工場の部材も保税で持ち込むことができる。
華南で特筆すべき制度で【転廠】（てんしょう）がある。
この制度を使えば、保税のママで一次加工した部材を二次加工、三次加工を行う工場へ移動していける。華南地区の１００ｋｍ圏には、工場が集中しており、ＯＡ機器、家電などの世界的生産基地ができあがっている。
管理者のための中国加工貿易マニュアル
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最後まで読んで頂きありがとうございました。
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華南地域で工場を運営する場合、まず華南独特のビジネススタイル【来料加工】を理解しなければならない。
来料加工工場は、外国からの進出企業は工場を建てる必要はない。深圳や東莞などの市の中にある行政区（区や鎮）が中国法人を設立、工場を建てて、そのまま外資企業に貸し出す。こうして設立された日系企業は数多く存在する。
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１．事業体設立
独資・・・外国投資者により１００％出資現地法人
合弁・・・外国投資者と中国投資者との共同出資法人
合作・・・相互信頼によりパートナー契約に基づく法人
駐在員事務所・・・法人格を持たず本社との連絡業務、
情報収集を行う
２．中国法人を借り受け
来料加工・・・原材料無償支給の加工貿易法人
進料加工・・・原材料有償支給の加工貿易法人
３．無店舗
委託加工貿易・・・工場を持たず業務提携、貿易契約を通じて
中国法人（来料加工、進料加工）と取引
来料加工は、中国法人から借り受けた工場に設備を外国から無償貸与で持ち込む。この際、来料加工工場の製品は全量輸出することが義務づけられており、設備は無税で持ち込むことができ、工場の部材も保税で持ち込むことができる。
華南で特筆すべき制度で【転廠】（てんしょう）がある。
この制度を使えば、保税のママで一次加工した部材を二次加工、三次加工を行う工場へ移動していける。華南地区の１００ｋｍ圏には、工場が集中しており、ＯＡ機器、家電などの世界的生産基地ができあがっている。
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社内人材を生かせ！効果的な教育制度：技術者教育制度の設計（その5：効果的な教育で社内人材を生かせ！）
会社の実情に合った効果的な教育制度を設計し、運用することによって社内人材を生かせ！というのが私の考え方です。
技術者教育制度の設計（その１；世界から取り残される技術者）
技術者教育制度の設計（その2；制度の目的は管理力のＵＰ）
技術者教育制度の設計（その3：求める技術者像とは）
技術者教育制度の設計（その4：制度設計の進め方）
もっと広く考えれば、中国進出企業でも、その実情に合わせ、独自の教育制度を設けるべきです。日本の会社からそっくり持っていったものは、企業が置かれている環境が違うので現地では役に立ちません。
中国の工場で中国人を雇用し、うまく運営していくためには独自の人事制度（解説済み）と組み合わせた教育制度設計と効果的な運用が欠かせません。
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社員教育制度の設計と運用（中央経済社）
中小企業の社長は自力で「人財」を育てよう。（星雲社 ）
中国人をやる気にさせる人材マネジメント（ダイヤモンド社 ）
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会社の実情に合った効果的な教育制度を設計し、運用することによって社内人材を生かせ！というのが私の考え方です。
技術者教育制度の設計（その１；世界から取り残される技術者）
技術者教育制度の設計（その2；制度の目的は管理力のＵＰ）
技術者教育制度の設計（その3：求める技術者像とは）
技術者教育制度の設計（その4：制度設計の進め方）
もっと広く考えれば、中国進出企業でも、その実情に合わせ、独自の教育制度を設けるべきです。日本の会社からそっくり持っていったものは、企業が置かれている環境が違うので現地では役に立ちません。
中国の工場で中国人を雇用し、うまく運営していくためには独自の人事制度（解説済み）と組み合わせた教育制度設計と効果的な運用が欠かせません。
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社内人材を生かせ！効果的な教育制度；技術者教育制度の設計（その4：制度設計の進め方）
教育制度そのものの設計に当たっては、それぞれの企業にマッチしたやり方で進めなければなりません。他社の受け売り、コピーでは制度は決して定着しません。自社独自の制度を作り上げる事が必要です。ここでは、設計の進め方、テクニック、注意点をいくつか紹介します。
●技術者技能マップの作成
技能マップは技術者個人別に技能スキルを図って評価し、技術者がその技術・技能に関してビギナーなのか、プロなのかを明確にします。マップの作成はいつ、誰がどのように作成するのか運用方法を決めます。
●教育計画の立て方
技能マップに従って個人別の教育計画を立てます。一年間を通してその技術・技能をどこまで伸ばすのか、個人と上司が話し合って決めます。
●教育マニュアルの作成方法
教育マニュアルは、技能マップで明らかになった不足している技術技能を埋める形で作成します。書籍や社内の資料など、目的にあった教材を探し編集します。教育実施の結果、項目追加を行うなど、教育マニュアルの見直しも随時行い、完成度を高めていきます。
●教育結果のフォロー
忘れてはならないのは、教育しっぱなしでは駄目と言うことです。必ず成果を計ります。筆記試験、実地試験（実際業務の評価）で採点し、技能マップを更新していきます。
以上の流れをフロー化し、５Ｗ１Ｈの手法で運用を継続化させます。教育制度を単発的なマニュアルづくりだけで終わらせないようにしていくことが最も大切な事です。
技術者教育制度の設計（その5）へ続く＞＞＞
■過去の記事検索
技術者教育制度の設計（その１；世界から取り残される技術者）
技術者教育制度の設計（その2；制度の目的は管理力のＵＰ）
技術者教育制度の設計（その3：求める技術者像とは）
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社員教育制度の設計と運用（中央経済社）
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教育制度そのものの設計に当たっては、それぞれの企業にマッチしたやり方で進めなければなりません。他社の受け売り、コピーでは制度は決して定着しません。自社独自の制度を作り上げる事が必要です。ここでは、設計の進め方、テクニック、注意点をいくつか紹介します。
●技術者技能マップの作成
技能マップは技術者個人別に技能スキルを図って評価し、技術者がその技術・技能に関してビギナーなのか、プロなのかを明確にします。マップの作成はいつ、誰がどのように作成するのか運用方法を決めます。
●教育計画の立て方
技能マップに従って個人別の教育計画を立てます。一年間を通してその技術・技能をどこまで伸ばすのか、個人と上司が話し合って決めます。
●教育マニュアルの作成方法
教育マニュアルは、技能マップで明らかになった不足している技術技能を埋める形で作成します。書籍や社内の資料など、目的にあった教材を探し編集します。教育実施の結果、項目追加を行うなど、教育マニュアルの見直しも随時行い、完成度を高めていきます。
●教育結果のフォロー
忘れてはならないのは、教育しっぱなしでは駄目と言うことです。必ず成果を計ります。筆記試験、実地試験（実際業務の評価）で採点し、技能マップを更新していきます。
以上の流れをフロー化し、５Ｗ１Ｈの手法で運用を継続化させます。教育制度を単発的なマニュアルづくりだけで終わらせないようにしていくことが最も大切な事です。
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技術者教育制度の設計（その１；世界から取り残される技術者）
技術者教育制度の設計（その2；制度の目的は管理力のＵＰ）
技術者教育制度の設計（その3：求める技術者像とは）
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社員教育制度の設計と運用（中央経済社）
中小企業の社長は自力で「人財」を育てよう。（星雲社 ）
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社内人材を生かせ！効果的な教育制度：技術者教育制度の設計（その3：求める技術者像とは）
技術者教育制度を設計するに当たって、どのような技術者を育てていくのかを明確にしなければなりません。
経営計画書、社長の経営理念、社長の訓辞などから、会社として伸びていくために将来どのような分野で強みを発揮していくのか？を箇条書きします。このようなことが明確になっていない会社も多く、場合によっては社長にインタビューし、考えを聞く必要があります。
また、現在我が社はどのような技術分野を得意としているのか？どのような顧客層をターゲットにしているのか？など現状の強みを箇条書きし、これらを元に会社が求めている理想の技術者像をイメージしていきます。
このような作業を進めていくと、会社そのもの方向性が明確になるとともに、その中での人材育成のありかたを考え直すことになります。このように教育制度設計は、会社の基本方針がはっきりした上で進めていかなければなりません。
技術者教育制度の設計（その4）へ続く＞＞＞
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技術者教育制度の設計（その１；世界から取り残される技術者）
技術者教育制度の設計（その2；制度の目的は管理力のＵＰ）
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技術者教育制度を設計するに当たって、どのような技術者を育てていくのかを明確にしなければなりません。
経営計画書、社長の経営理念、社長の訓辞などから、会社として伸びていくために将来どのような分野で強みを発揮していくのか？を箇条書きします。このようなことが明確になっていない会社も多く、場合によっては社長にインタビューし、考えを聞く必要があります。
また、現在我が社はどのような技術分野を得意としているのか？どのような顧客層をターゲットにしているのか？など現状の強みを箇条書きし、これらを元に会社が求めている理想の技術者像をイメージしていきます。
このような作業を進めていくと、会社そのもの方向性が明確になるとともに、その中での人材育成のありかたを考え直すことになります。このように教育制度設計は、会社の基本方針がはっきりした上で進めていかなければなりません。
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技術者教育制度の設計（その１；世界から取り残される技術者）
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中小企業の社長は自力で「人財」を育てよう。（星雲社 ）
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社内人材を生かせ！効果的な教育制度：技術者教育制度の設計（その2；制度の目的は管理力のＵＰ）
教育制度設計を行うに当たっては、どのような手順でどのような制度を目指して作業していくのかを明確にする必要があります。
私は以下のような手順で進めようと考えました。
Step1：会社の【得意とする技術】のあるべき姿を明確にする
Step2：目標とする技術者像を明確にする
Step3：目標とする技術者像と現状とのギャップを明確にする
Step4：ギャップが生じている原因を追求する
Step5：解決方法を検討する
Step6：教育制度の体系を明確にする
Step7：重点教育項目を決定する
Step8：実施に当たっての障害・課題を抽出する
Step9：課題の解決案を作成する
Sｔｅｐ10：実行組織を固める
Sｔｅｐ11：教育実施計画を立て、計画的に実施する
Step12：実施時発生した問題点の解決
ここで大事なのは、会社の【管理レベル】にあわせて無理のない進め方に心がけるべきです。無理して先に進めようとすると、反発を食らってせっかくの計画が先に進まないどころか、拒否反応を示してしまいます。無理せず、社内コンセンサスをうまく作りながら進めていくようにします。
【管理レベル】は、上記のＳｔｅｐに示すようなＰＤＣＡ管理サイクルがすでに定着しているのか、いないのかによって判断します。中間管理者の日常業務活動の中でサイクルがまわっているようであれば、理解は早いと思います。
私の最大の目的は、教育制度の設計を進めていく中で、会社の中枢である中間管理職の管理力ＵＰを第一に狙っています。課題を自分の力で解決していく力を付けること、日本の中小企業の現場で今、最も求められている事ではないでしょうか？
教育マニュアルを作成するだけで技術者は育っていきません。それに最新の技術内容を追加したり、理解度を測定するための試験を実施したり教育制度を維持管理、改善していく管理力が必要なのです。
技術者教育制度の設計（その3）へ続く＞＞＞
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技術者教育制度の設計（その１；世界から取り残される技術者）
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社員教育制度の設計と運用（中央経済社）
中小企業の社長は自力で「人財」を育てよう。（星雲社 ）
中国人をやる気にさせる人材マネジメント（ダイヤモンド社 ）
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教育制度設計を行うに当たっては、どのような手順でどのような制度を目指して作業していくのかを明確にする必要があります。
私は以下のような手順で進めようと考えました。
Step1：会社の【得意とする技術】のあるべき姿を明確にする
Step2：目標とする技術者像を明確にする
Step3：目標とする技術者像と現状とのギャップを明確にする
Step4：ギャップが生じている原因を追求する
Step5：解決方法を検討する
Step6：教育制度の体系を明確にする
Step7：重点教育項目を決定する
Step8：実施に当たっての障害・課題を抽出する
Step9：課題の解決案を作成する
Sｔｅｐ10：実行組織を固める
Sｔｅｐ11：教育実施計画を立て、計画的に実施する
Step12：実施時発生した問題点の解決
ここで大事なのは、会社の【管理レベル】にあわせて無理のない進め方に心がけるべきです。無理して先に進めようとすると、反発を食らってせっかくの計画が先に進まないどころか、拒否反応を示してしまいます。無理せず、社内コンセンサスをうまく作りながら進めていくようにします。
【管理レベル】は、上記のＳｔｅｐに示すようなＰＤＣＡ管理サイクルがすでに定着しているのか、いないのかによって判断します。中間管理者の日常業務活動の中でサイクルがまわっているようであれば、理解は早いと思います。
私の最大の目的は、教育制度の設計を進めていく中で、会社の中枢である中間管理職の管理力ＵＰを第一に狙っています。課題を自分の力で解決していく力を付けること、日本の中小企業の現場で今、最も求められている事ではないでしょうか？
教育マニュアルを作成するだけで技術者は育っていきません。それに最新の技術内容を追加したり、理解度を測定するための試験を実施したり教育制度を維持管理、改善していく管理力が必要なのです。
技術者教育制度の設計（その3）へ続く＞＞＞
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社員教育制度の設計と運用（中央経済社）
中小企業の社長は自力で「人財」を育てよう。（星雲社 ）
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社内人材を生かせ！効果的な教育制度：技術者教育制度の設計（その１；世界から取り残される技術者）
私は仕事柄、中国の会社と日本の会社を一月の内半分づつ行き来しています。中国華南地区と日本の地方都市とを行き来しているとそのギャップの大きさを痛感します。
言うまでもなく、華南地区はグローバルな企業間取引、情報交換、技術者同士の交流が活発に行われており、外資系企業に刺激を受けた地元中国企業もどんどん実力を付けています。そこに働く技術者にとっても、自分の実力を磨く絶好の環境に置かれていると思います。
それと引き替え、日本の地方都市の企業を取り巻く環境はどうかというと、海外からの訪問者など年に１回来るか来ないか？地元企業を相手に細々と商売しているのが実体です。若手技術者もその沈滞した環境の中で、ほとんど外部の刺激もなく自分の実力を磨くチャンスにも恵まれません。
私は、日本の技術者の置かれた環境を見ると、世界から取り残されてしまう危惧感をぬぐい切れません。日本の技術が優れており、中国は品質は悪いが価格は安いという先入観は過去のものになりつつあります。
従来、日本の製造技術・生産技術は、長年の経験によって培われた現場技能者のカイゼン努力によって支えられてきた。しかしながらグローバル化が進み、世界調達が可能となり、また高齢化によって現場技能者のノウハウ失われつつある今日では、日本の技術の優位性は急速にその競争力を失って来ました。
私は、日本の会社における業務の一つとして、技術者教育制度の設計とその運用の確立を目指しています。上記の様な背景のもとに時代の変化に適応できる若手技術者を育成するシステムを早急に構築する必要があると強く感じております。
技術者教育制度の設計（その２）へ続く＞＞＞
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社員教育制度の設計と運用（中央経済社）
中小企業の社長は自力で「人財」を育てよう。（星雲社 ）
中国人をやる気にさせる人材マネジメント（ダイヤモンド社 ）
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もし面白い記事と感じて頂いた方、投票をお願い致します。
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私は仕事柄、中国の会社と日本の会社を一月の内半分づつ行き来しています。中国華南地区と日本の地方都市とを行き来しているとそのギャップの大きさを痛感します。
言うまでもなく、華南地区はグローバルな企業間取引、情報交換、技術者同士の交流が活発に行われており、外資系企業に刺激を受けた地元中国企業もどんどん実力を付けています。そこに働く技術者にとっても、自分の実力を磨く絶好の環境に置かれていると思います。
それと引き替え、日本の地方都市の企業を取り巻く環境はどうかというと、海外からの訪問者など年に１回来るか来ないか？地元企業を相手に細々と商売しているのが実体です。若手技術者もその沈滞した環境の中で、ほとんど外部の刺激もなく自分の実力を磨くチャンスにも恵まれません。
私は、日本の技術者の置かれた環境を見ると、世界から取り残されてしまう危惧感をぬぐい切れません。日本の技術が優れており、中国は品質は悪いが価格は安いという先入観は過去のものになりつつあります。
従来、日本の製造技術・生産技術は、長年の経験によって培われた現場技能者のカイゼン努力によって支えられてきた。しかしながらグローバル化が進み、世界調達が可能となり、また高齢化によって現場技能者のノウハウ失われつつある今日では、日本の技術の優位性は急速にその競争力を失って来ました。
私は、日本の会社における業務の一つとして、技術者教育制度の設計とその運用の確立を目指しています。上記の様な背景のもとに時代の変化に適応できる若手技術者を育成するシステムを早急に構築する必要があると強く感じております。
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中小企業の社長は自力で「人財」を育てよう。（星雲社 ）
中国人をやる気にさせる人材マネジメント（ダイヤモンド社 ）
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