中国進出 日系中小企業！工場管理の裏話！

工場管理の切り口「４Ｍ」とは？
　生産現場では４Ｍ（Man,Mashine,Method,Material）の切り口で管理を行う。生産現場の管理をこの4つの要素に分けて、それぞれの問題点を整理し、対策を講じることによって、品質や生産効率を上げようとする管理手法を「４Ｍ管理」という。
工場全体の管理を行う場合にも、「管理の４Ｍ」という「切り口」を設定し、トップの強いリーダーシップのもとで改善を行うことで、環境変化に耐えられる強い企業体質を培うことができる。
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生産現場の「４Ｍ管理」は、たとえば現場の改善活動（QCサークル）や、不良の低減のためのツールとして使われている。QCサークル活動は一時のブームは去ったが、品質管理のツールとして今も生きているが、厳しい経営環境下の企業にとって、職場単位の小さな改善ではなく、もっと大胆に工場全体の改善を進めていかなければ、工場そのものの存続も危うくなってくる。

工場全体の改善を進めていくためには「管理の４Ｍ」という４つ切り口で検討することを勧める。「管理の４Ｍ」は私が提唱する管理手法の一つである。

１．Ｍanagement target（管理の目的と目標値）
　管理を行う対象についてその目的と目標値を明確にする。
例えば、設備の故障率を下げ、目標値を決めて管理したいとする。「目的」は、設備の稼働率を維持し、生産効率を上げるためであり、「目標値」は例えば、１％（停止時間／稼働時間比）と言うことになる。


２．Ｍｅｔｈｏｄ（目的達成手段・フローチャート）
　では、その目的・目標値を達成するためにはどのような手段を使って、どのような手順で管理を行うのか、また、もしも設備が停止した場合の復旧手順、定期メンテナンス、日常点検はどうするのか、などをフローチャートやマニュアル化する。また、フローチャートやマニュアルは運用上の不具合を逐一フィードバックして管理のレベルを上げるように、ＰＤＣＡがうまく回る仕組みを作っておくことも重要である。


３．Ｍａｎ（人、組織・責任の所在）
　管理項目が決まったら、それをどこの部署で分担し、誰が責任をもって行うのかを決める。新たに技術者を確保するのか、それとも人材を育成するのか、そして全体の実行責任者は誰なのかを明確にする。


４．Ｍedia（情報伝達の媒体）
　稼働率の管理グラフ、設備故障時の緊急連絡ルート、復旧フロー、予備品リスト、定期点検チェックシートなどを作成し、管理項目を明らかにし、だれもが目でわかるようビジュアル化する。こうすることによって、だれもが共通認識のもとで仕事ができるようになる。また管理の悪さが明確になり、異常発生が早期に発見できるとともに予防にもつながる。進捗・実績をまとめレビュー会議などを定期的に開くことも効果的である。


管理とは、仕組みと現実の運用とを連動させ、運用をより効率的・効果的なやり方にレベルアップしていく事、またその活動を継続して行くために仕組みを見直ししていく活動と捉えることができます。
特に組織における管理活動は、トップの強いリーダーシップが必要です。社長や工場長自らがリーダーシップを取り、組織力を最大限発揮することが求められます。

このようなトップが経営する会社は環境変化に耐え、勝ち残っていくのではないでしょうか？



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先日ある日本企業のお客様を中国の生産委託している協力会社へ案内したときのことである。突然、お客様から、御社の得意とする『一番の売り』は何ですか？と聞かれ、私はすかさずこう答えた。･･･

突然の質問に、一緒に会社を案内してくれた協力会社の社長は考えこんでしまい、しばらく間をおいて、「品質と、すばやい対応」と答えた。間違いではないだろうが、どの会社でも答えそうな一般的な回答だった。これでは、何社も中国の会社を回っているお客様に訴え、自社を選定してもらうにはとても物足りない回答と思えた。

私は、すかさず「長年この会社に協力してもらい、ものづくりをして信頼関係ができている。このことが一番の売りです」と答えた。設備も、人材もそろった会社、安くものづくりができる会社はあまた存在する。ただ、本当にそれだけを評価して、すぐに大きな仕事を任せられないというのが、中国でものづくりをする難しさではないだろうか？

委託生産とは、生産を移すだけでなく、委託する会社と委託される会社があたかも一つの会社のような親密な協力関係を続け、お互いに学びあい、安くていい物を作り、長年実績を積み上げて初めてお客様の満足が得られる仕事が可能になるというのが、委託生産の本当の姿ではないだろうか。






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<中国ビジネスの落とし穴・危険な委託生産>のタイトルで、さまざまな委託生産の課題、問題点について述べてきた。今回は中国委託工場で委託生産を立ち上げした経験の中からいくつか事例をあげて見ます。

■いかに説得するか？
委託生産を行うメリットは委託を受ける側からすると、最新の製造技術の習得、日本式の管理技術の習得によって他社との差別化を図りたい、また新たな顧客との取引によって信頼を得、将来のビジネスにつなげたいと言うのが目的と考えられる。この将来得られるであろう有形・無形のメリットをいかに経営者に訴え納得させるかである。どうしても目先の設備投資に必要な資金、売り上げの利益幅にばかりに目が行きがちだが、将来に向けての投資と納得させるだけの魅力ある仕事かどうかがポイントなのである。

■パートナーとして自社の一流の技術を供与する
委託先の中国や台湾企業に技術を盗まれ悪用される危険性もあるが、パートナーとしてお互いの利益のために、ある程度の技術の供与はやむを得ない。秘密保持のルールを委託契約の中で取り交わし、技術供与の権利を与えることが重要になる。

■委託側もグローバル企業に脱皮する
ところが意外と日本企業は、今までのものづくりで通用したＫＫＤを技術と間違えて、委託企業に押し付けようとする企業も多く、反対に中国・台湾企業になめられてしまうケースもある。委託する側も逆に、ものづくりに対する相手の考え方・方法を教しえてもらう謙虚さが必要で、これを基に中国展開の足がかりとし、国際感覚を身に着けたグローバル企業に脱皮することが重要となっている。



　　


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<中国ビジネスの落とし穴・危険な委託生産>のタイトルで、さまざまな委託生産の課題、問題点について述べてきた。今回は中国で、委託生産を行う上で重要と思われる委託工場の「経営者・管理者」の姿勢について取り上げる。

委託生産は、外国側が原材料、部品、設備などを中国側に提供し、中国側工場が外国側の要求基準に基づき製品の加工、組立を行い、この製品を輸出、中国側はその加工賃を得るというものである。生産の主体は中国の工場であり、委託する外国・日系企業は、できるだけ少ない人的、物的投資によって効果を上げなければ委託生産の意味がなくなる。

■ポイントとして第一に挙げたいのは、委託先企業の経営者、または委託工場のトップの姿勢である。委託生産がうまくいくかいかないかは、ここで９０％決まる。
トップが委託生産に協力的であればあるほど、その下の管理者、スタッフの協力度が増す。トップが協力的でなければ管理者、スタッフも協力的でなくなる。当然といえば当然だが、経営者の考え方の見極めと、説得が難しい。

委託生産の前、遅くとも生産の始まった早い段階でトップ良くコミニュケーションし、考えを聞き、要望があればできるだけそれに答えるようにしなければならない。規模が小さい会社ほどトップの良し悪しで委託がうまくいくかどうかが決まってしまう。

■第二に、キーとなる部署に有能な管理者、スタッフがいるかどうか？いくらトップが協力的でも、それについてこれる人材がいるかどうかがポイントになる。中国の会社のよくあるケースは、課長・部長級の役職になると、オフィスで個室を与えられ、煩わしい仕事から逃れてゆっくりと仕事？をしている。これでは組織を統制・管理ができず、部門内の問題が放置されたままになっている。
委託生産を始める前に、オフィスを良く観察し、個室に管理者がいて、暇そうにしているような会社は要注意と考えた方が良い。

委託生産を軌道に乗せるためには、委託された中国企業、委託する日系企業が同じ目標に向かって協力し合い問題を解決して行かなければならない。日本人だけが夜遅く、休日出勤までして仕事していたのでは、委託生産は失敗に終ってしまう。経営トップも含め、いかに協力を得ながら委託生産を成功させるか？そのノウハウは各社・各製品で異なるであろうが、その経験から学んだ事例のいくつかを次回に紹介します。


　　　　　続く・・・


　

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中国委託生産の新たな課題！（２）
3万円代のノート・パソコンを世界的にヒットさせた台湾企業にはプライドがあり、彼らのものづくりのやり方に自信をもっている。20万円代の高機能PCに固執して、世界市場を失った日本のPCメーカーの学ぶべき点も多い。

　・・・　変貌する中小企業の中国進出

昆山市は上海と蘇州の間にはさまれている小都市、上海ガニで有名な陽澄湖、太湖、また多くの水郷に囲まれ風光明媚な環境にある。東ガン、深センの殺伐とした風景とは対照的だが、この地に進出する日本の企業は、厳しい事業環境に置かれている。

昆山市には大手のPCアッセンブリーメーカー、その関連企業・取引企業など台湾企業がたくさん進出しサプライチェーンを形成している。日本のメーカーも上海ほどは数は多くないが進出している。この地での日本進出IT企業の活動は主に、台湾の会社との付き合いが主体となっている。




台湾企業の特徴をまとめると以下のようになる
　・中国人にも難解な独特の台湾語（中国語の方言）をしゃべり、同郷意識が高い
　・技術に自身を持っており、プライドが高い
　・コスト意識が高い（悪く表現するとケチ）
　・香港、中国本土の会社とはライバル意識を持っている

世界に先駆けてＮｅｔ Bookを生み出すなど、コストパフォーマンスの高いハイテク商品を開発して生き残ろうとする台湾PC企業の経営姿勢が見える。

このような環境に置かれ、台湾企業の間に分け入っていかなければならない日本企業の苦労は並大抵ではない。2008年の世界同時不況以降、ますます日本国内産業の空洞化が加速し、拠点を中国各地に移す大手企業、それに追従する中小企業にとっての課題は、いかに信頼できるパートナーを獲得できるかにかかっている。

20万円以上もしたノートパソコンを3万円代で作れるようになった背景には、台湾流のやり方がある。進出した日系企業は日本流のものづくりの方程式を大きく変える必要があるのも事実だ。かつての栄光を捨てきれない日本企業が、日本流のデザイン、製造技術、品質管理のやり方を台湾企業に押し付けても全く通じなくなっている。

お互いに良いところを学び、更に良いものを作り上げようとする姿勢が重要な鍵となる。これには相当の体力と忍耐力が必要である。失敗と成功の繰り返すうちに信頼関係が築き上げられ、ものづくりに対する思いを共有できる。

日系企業がこの地で成功を収めるためにはいくつかの重要な点があげられる。
（・・・・・続く）




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